戰略人才培養規劃

        人才是公司的核心競爭力，創建一支有凝聚力、有共同目標和使命感、歸屬感、內在的技能和素養與公司發展同步而行的人才隊伍，是公司人力資源建設追求的重要目標。公司規劃通過每年招聘高校畢業生和復員退伍軍人等主要渠道招聘引進人才，建立人才儲備庫，實施有效的人才培養和開發計劃，合理地儲備、挖掘、培養公司的后備人才，為公司的快速、可持續發展提供合格、優質的人力資源支撐。

公司堅持“以基地定向培養為基礎，內部梯隊培養，外部優質引進”的育人理念，推進“雛鷹”、“飛鷹”、“精鷹”、“雄鷹”計劃，并采用“滾動進出”的方式進行循環培養，不斷提升、優化內部的人才結構和素質。大力培養管理型人才、技術型人才、營銷型人才、員工全面素質提升 。

實施“四鷹”戰略人才培養

        建立和完善戰略人才培養體系，實施“雛鷹”（儲備干部）、“飛鷹”（基層干部）、“精鷹”（部門主管）、“雄鷹”（公司高管），這四個部分共同構成的公司戰略人才庫。

雛鷹計劃

        雛鷹成員主體從高等院校和復員退伍軍人中選拔招聘，對于選入“雛鷹計劃”的人員，培養時間1—2年，填寫《雛鷹登記表》，公司采取內部導師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。將根據《內部導師手冊》和《內部導師管理制度》，對列入“雛鷹計劃”的人員進行定向培養。

        凡列入“雛鷹計劃”的戰略人才，必須按公司《培養積分管理制度》完成必須的積分。在規定期限內沒有積滿培訓積分的人員，將被淘汰，不再作為公司戰略人才進行培養。外部培訓：根據公司《培訓管理制度》凡列入公司“雛鷹計劃”的戰略人才，可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，拒簽培訓協議的雛鷹，公司將不再作為戰略人才進行培養。

飛鷹計劃

        雛鷹成員在有效時間內完成培養積分，經考核認定，提拔使用，晉級為飛鷹成員。培養時間1—2年，填寫《飛鷹登記表》，公司對飛鷹人員，采取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。內部導師根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》對列入“飛鷹計劃”的人員進行培養。

崗位輪換
（1）輪崗目的在于飛鷹計劃主要培養中層管理干部,使其能夠熟悉部門內部不同崗位的主要職責和不同崗位間的配合情況。
（2）輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。
（3）輪崗范圍：本部門內部不同崗位間的輪換。
（4）輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月和六個月，具體輪崗時間由各部門根據實際情況確定。
（5）輪崗審批：部門內部人員的輪崗需由部門經理審批，報公司人力資源部備案。
（6）輪崗人員的管理，內部輪崗人員仍由部門經理對其日常工作進行管理。凡列入公司“飛鷹計劃”的戰略人才員工，必須按公司《培養積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的，將會淘汰，不再作為公司戰略人才進行培養。

外部培訓

        根據公司《培訓管理制度》凡列入公司“飛鷹計劃”的戰略人才，可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，拒簽培訓協議的人員，公司將不再作為公司戰略人才進行培養。

精鷹計劃

        飛鷹成員在有效時間內完成培養積分，經考核認定，提拔使用，晉級精鷹成員。培養時間1—2年，填寫《精鷹登記表》，對于列入“精鷹計劃”的儲備人員，采取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。

崗位輪換
（1）精鷹計劃，主要培養中層管理干部和技術拔尖人才、銷售拔尖人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。
（2）輪崗前提，輪崗人員必須勝任本職工作。
（3）輪崗范圍，在公司內部不同崗位間的輪換。
（4）輪崗周期，輪崗周期原則上分為三個月和六個月，具體輪崗時間由公司根據實際情況確定。
（5）輪崗審批，由總經理審批，公司人力資源部備案。
（6）輪崗人員的管理，由新任職部門主管領導對其日常工作進行管理。

內部培訓

        為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰略人才，根據公司《內部培訓師管理制度》報名參加內部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定工作的，將不再作為公司戰略人才進行培養。

外部培訓 根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“精鷹計劃”的戰略人才，可以參加公司付費的外部長短期培調，但必須與公司簽訂相應的培調協議，拒簽協議的人員，公司將不再作為戰略人才進行培養。

雄鷹計劃

        精鷹成員在有效時間內完成培養積分，經考核認定，提拔重用，晉級雄鷹成員。培養時間1—2年，填寫《雄鷹登記表》。對于列入“雄鷹計劃”的后備人員，采用崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。

崗位輪換
（1）雄鷹計劃，主要為公司培養副總經理干部，即公司運營副總經理、營銷副總經理、生產副總經理、技術副總經理、行政副總經理等高管，崗位輪換的目在于使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。
（2） 輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間根據實際情況確定。
（3）輪崗審批，由總經理審批，公司人力資源部備案。
（4）輪崗人員的管理，由新任職部門的副總經理領導對其日常工作進行管理。

內部培訓師

        為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“雄鷹計劃”的戰略人才，必須根據公司《內部培訓師管理制度》報名參加內部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定工作的人員，將不再作為公司戰略人才進行培養。

內部培訓

        凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的，將不再作為公司戰略人才進行培養。

外部培訓 根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雄鷹計劃”的戰略人才，可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，拒簽協議的人員，公司將不再作為戰略人才進行培養。

戰略人才的淘汰與晉升

        為了保證公司戰略人才培養計劃的有效實施，促使公司戰略人才積極進取的精神，公司戰略人才將實行動態管理。每半年公司進行考核調整一次，淘汰不符合條件的人員并吸收新的優秀人才加入。

        淘汰 經過績效考核不能勝任現有工作崗位的人員，由主管領導建議，經人力資源部考核確認，沒有進一步培養潛質的將不再作為公司戰略人才進行培養。 凡淘汰出公司戰略人才培養計劃的人員，仍有機會再次進入公司戰略人才培養計劃，但第二次被淘汰的人員將失去再次進入公司戰略人才培養計劃的資格。公司將根據《培訓評估管理辦法》對各層次戰略人才的培養工作進行評估，在評估過程中，凡不配合評估工作的個人，人力資源部將根據具體情況考慮淘汰出戰略人才管理庫。

        晉升 當公司出現崗位空缺時，將優先從公司戰略人才庫中選拔合適的人選，沒有合適人選的再考慮從公司外部引入適合人才。